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传统上雇员努力工作和忠诚就能换来长期工作的保障和职业发展的规定，而现在企业与员工之间的关系不再是一种终身的合同关系。组织要想在竞争中保持持续的竞争力就必须谨慎的与员工达成并维持一种动态平衡的“心理契约”。过去的研究一致发现员工对心理契约违背的认知与不良的员工行为(离职、渎职)存在高度正相关，与积极的雇员行为(如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为)和态度(如工作满意度、组织忠诚度)存在高度负相关。
一、心理契约的概念界定
心理契约这一概念是用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，后来界定为员工和组织双方对相互责任的信念，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定。它还包括对责任和义务作出承诺的内容，是个体雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。它的基本假设是组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。
现在的心理契约主要存在狭义和广义两种理解。广义的心理契约理论强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约理论强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。目前，由于组织心理契约的存在主体难以确定，因而难以量化，而个体层面对于相互间的心理契约更易测量。因此，目前的研究主要是基于狭义的心理契约概念从员工角度来进行。
二、心理契约的结构，主要有二维度说和三维度说
1、二维度结构 研究认为交易成分和关系成分并不是一个连续体的两个极端，而是两个独立的维度，即交易型契约和关系型维度。因此，心理契约基本可以分为两大类：交易型心理契约和关系性心理契约。它们在关注点，时间框架，稳定性，范围和明确程度上存在着差异。
国外实证研究表明，员工认为组织的义务主要有七个方面：内容丰富的工作，公平的报酬，成长的机会，晋升，充分的工具和资源，支持性的工作环境，有吸引力的福利；员工认为他们的义务主要集中在八个方面：忠诚、加班工作、自愿作分外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前通知、至少在组织中工作两年。
国内员工的心理契约内容与西方有所不同，如对组织的忠诚在国外属于关系因子，在国内属于基本的工作规范之中，因而将这两个因子命名为“现实责任”和“发展责任”。
2、三维度结构 国外的研究指出，当组织的环境中强调人际配合，团队趋向时，心理契约的结构包括三个维度：交易维度，关系维度和团队成员维度。其中团队成员维度是指彼此为对方的事业发展和成功承担责任。企业为员工的事业发展与成长创造机会；员工不断改善自身的技能和知识结构，积极从事角色外的工作和任务，促进组织事业的发展与成功。
国内实证研究证明员工心理契约三维结构更为合理，由规范型责任、人际型责任和发展型责任组成。而组织对管理者的心理契约由三维结构构成，分别是交易型心理契约、关系型心理契约和管理型心理契约，其中管理型心理契约是组织与一般员工之间所不具备的心理契约形式，体现了组织与管理者之间的一种特异关系。
三、心理契约的形成过程及影响机制
国外研究认为心理契约产生和维持主要受到三个因素影响：雇佣前双方的谈判；工作过程中心理契约的再定义；工作过程中维持心理契约的公平和动态平衡，即任何一方感觉到契约不公平时，就会单方面的作出某些行为以促使心理契约的收支平衡。而构成员工心理契约主要有三种形式，一是组织代理人向他们做出的具体承诺，二是他们对组织文化和日常实践的感知，三是他们对组织运作的特殊(经常是理想化)的期望。
心理契约的形成可以区隔为四个阶段：雇佣前阶段、招聘阶段、早期社会化阶段和后期经历阶段：
1．雇佣前阶段。此时员工拥有一套关于工作、职业和应聘组织的信念，即为“图式”。这种图式往往是不完整的，员工会寻求和整合新的信息以便更好地理解新雇佣关系。管理者应该提供清晰明确地信息发布渠道，并且确保这些渠道的一致性。
2．招聘阶段。这一阶段雇佣双方就相互的权利义务利益关系进行深入沟通，从而使得雇佣双方就各自的承诺有进一步的相互了解。雇主通过“真实工作预览”，将工作相关的真实信息包括任务，组织方针，工作内容，环境告知员工，从而帮助员工对组织和工作有恰如其分的评价。
3．早期的社会化。社会化的过程是员工适应新组织的过程，个体在此过程会收集新信息并且将信息进行比较和验证。这一过程影响到员工对组织的信任程度。
4．后期经历过程。存在两个敏感时期：一是员工在职两三年面临升迁取舍，二是工作五六年后对前途产生厌倦时。此时需要的是管理者对广义心理契约中彼此权利义务条款的具体内容、数量和质量、履行的方式进行及时的更新。
对于心理契约的形成和影响因素，国外研究者从员工角度对心理契约在组织中起作用的方式提出了一个理论模型，把心理契约置于调节组织状况与组织效果关系的核心位置上，强调各个背景因素的影响作用，认为员工的心理契约受到人力资源管理政策，组织大气候，参与管理的调节，并对工作满意度，组织承诺，工作安全感等结果变量产生影响。
不同的背景因素会对心理契约产生影响，比如性别，年龄，工作年限，组织规模，企业性质及时代背景。新一代员工更独立，自我，更重视工作与休闲相结合。过去的心理契约更强调忠诚，高出勤率，遵从权威。现在的员工更多的关心从工作中得到帮助和指导以及更好的职业发展，而不是长期雇用。
当员工觉得自己满足了组织的要求之后却没有得到组织相应的义务，员工就会感到颇为“不公”，就可能有心理契约的违背。研究表明，心理契约的违背会导致员工对组织的信任感、责任感和忠诚度下降，工作满意度降低，离职意愿提高，在极端的情况下会有对组织的报复如消极怠工，偷窃和攻击行为。
四、心理契约在实践中的应用
1、心理契约在人力资源管理实践中的应用 心理契约是吸引、激励、保留人才的一种竞争工具，而组织应该了解并且管理好心理契约来促进绩效，而不是一味的满足员工的心理契约。在管理过程中，企业必须从员工的心理契约入手，构建企业的人力资源管理过程，以提高自身的凝聚力和向心力。
在薪酬激励方面，与企业绩效挂钩的CE0报酬方式会诱发他们对物质利益的过分追求，为了企业的长远发展，CE0应该和企业建立关系型的心理契约，强调对CE0的信任和充分授权。国内研究者的管理者心理契约中包含管理型心理契约三维结构的发现也给予了组织更加具体的进行管理者激励的形式和内容，并且他们发现组织的管理型心理契约违背导致管理者退出和忽略行为增加，组织忠诚和呼吁行为减少；组织的交易型心理契约违背导致管理者退出行为增加和呼吁行为减少；组织的关系型心理契约违背导致管理者忽略行为减少。因而管理型心理契约和交易型心理契约是管理者更加关注的两种心理契约形式，而对关系型心理契约的关注则相对较少，这些结论对于我们在重视和关注管理者问题时有了更加明确的依托和努力方向。
在人力资源招聘培训方面，招聘如实，培训达成协议，满足员工职业生涯期望是管理心理契约的有效人力资源管理策略。研究者从构建有效心理契约的角度探讨了从招聘环节开始降低员工流失。认为在招聘环节影响有效的心理契约的因素主要来源于招聘方承诺不符，夸大，美化以及双方的理解不一致造成的，因而提出在工作中要使用“真实工作预览”来促进员工与组织之间更好的相互接纳。
2、心理契约在组织变革和组织文化中的应用 国内研究者认为组织变革时期应该从招聘和激励的角度关注心理契约的动态管理，同时重视领导信用；在组织变革中应该通过真实工作描述，培训维持心理契约，重视道德问题。
管理学界“以人为本”的企业文化热潮强调了企业文化在组织管理中的作用，他们通过一家民营企业的案例分析表明以员工心理契约为核心进行的企业文化建设能够使得企业保持活力，有效地推动企业的快速发展。心理契约与企业文化是相辅相成的关系：心理契约是企业文化建设的基石，企业文化影响着心理契约的构建。
3、心理契约在不同群体，不同类型的企业管理中的应用 在不同群体的员工的心理契约管理的研究上方面，国内研究者在分析知识型员工行为基础上，构建了基于心理契约的知识型员工行为激励模型，该模型可以对知识型员工的可观察行为和绩效可控的不可观察行为实现有效的激励。他们对人才派遣型员工的心理契约管理，以及派遣员工的有效激励模式和规范人才派遣机构的管理行为和用人单位的使用行为进行了探索；通过研究租赁型员工心理契约违背的组织和社会因素，提出在组织中租赁型的员工无法真正融入企业的原因是缺乏应有的稳定感和安全感，同时整个社会氛围并未认可人才租赁。
另外国内对于不同组织的心理契约研究也有不同程度的探讨：国有企业改革中心理契约的变化；民营企业对心理契约的忽视和破坏将直接导致员工的不满与流失；民营企业对“私有”产权概念的执着和不信任的文化氛围使得心理契约极易破坏，企业主应该打破家族和泛家族的规则，通过有效沟通营造以人为本的文化和相互信任的企业环境。
五、心理契约的研究趋势
1、心理契约的概念、内容、形成机制研究 对于心理契约的测量，心理契约的动态发展过程、心理契约的违背形成机制和影响因素的系统研究还值得进一步深入，并在此基础上探索员工心理管理的方法，使企业管理者通过有效的员工心理管理来提高个人和组织的绩效及效能。
2、中西方文化背景下的比较研究 国外研究者提出心理契约需要更多的跨文化研究，并指出文化存在的三种不同情况：1)不同心理契约中的责任感知的重要性；2)心理契约的破坏出现的频率；3)心理契约破坏对员工态度及行为改变的影响。近年来，把西方的量表拿到中国来的实证研究往往得出不同于西方研究的结果，华人被试和西方被试存在着一定的差异，对于管理不同社会文化背景下的员工会需要不同的处理方式。心理契约的跨文化比较研究应该是一个有应用价值的研究方向。
国内研究者也认为以美国为代表的西方文化和以儒家思想为代表的东方文化是各具鲜明个性特征的文化体系，这会导致人力资源管理中的心理契约建设存在着差异。通过分析认为在薪酬方面中国人认为集体下的薪酬差异不应该大，而西方强调领导作用；培训中中国人强调资历和年龄，而西方认为“能人治理”；上下级关系中西方人强调紧密联系产生工作中的紧迫感，而中国人认为上下级应该保持距离。心理契约的文化差异必然导致在心理契约管理和其他管理诸多方面的差异，也给了企业尤其是中外合资企业的管理者以启示和借鉴。
3．心理契约的应用研究 国内研究者认为心理契约的性别差异研究，以及在新形势下不同年龄的员工心理契约的内容差异研究，以及在工作一一家庭平衡下心理契约的影响作用研究都值得关注。在组织变革中的心理契约研究会很好的体现心理契约的变化，动态性特点，但是研究方法需要更多地采用纵向追踪研究方法。 |
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